准备多招一个人，怎样判断公司是否负担得起？

先列出完整支出，而不是只看月薪

从拟签劳动合同、薪酬方案和当地适用规定出发，列出税前工资、约定奖金、用人单位承担的社会保险及住房公积金等支出；再单列招聘、设备、培训和入职支持等一次性支出。奖金、提成或外包替代节省如果尚未确定，就分别列情景，不把目标写成已发生。

以下讨论中国境内企业聘用员工的预算。劳动合同条款与社会保险等需按实际劳动关系和适用规定核对；劳动合同法第十七条列明劳动报酬、社会保险等劳动合同应具备的内容。缴费基数、比例和可能适用的政策须按参保地、期间及具体人员核实，不能使用全国统一假设代替。

例子：一个岗位首年预算 132 万元

假设某企业拟招聘一名需要成熟管理经验的负责人，拟定税前工资每月 8 万元，预算每月另有单位承担的保险、公积金及相关支出 1 万元。这里 1 万元是待当地与个人条件核实的预算，不是法定费率；假设全年按此金额支付，且没有其他奖金或新增日常支出。

预计一次性招聘、设备及入职支持合计 24 万元，并在首月支付。按上述假设：

• 月度持续支出：8 万 + 1 万 = 9 万元。
• 入职后满 12 个月的持续支出：9 万 × 12 = 108 万元。
• 加上一次性支出，首年现金预算为 132 万元。

如果实际奖金、付款月份或公司承担的费用不同，应更新预算。员工税前工资与代扣代缴的个人部分不能相加重复计算；企业财务也要区分现金支付日期和适用会计制度下的费用确认期间。

公司的钱，能否在需要时到位？

假设公司期初可动用现金 400 万元，未来三个月的预计收款分别是 500 万、600 万、700 万元；原有业务预计付款分别是 680 万、620 万、560 万元，均不包含新岗位支出。为让月度表可以比较，假设每月收款先全部到账，再支付当月全部款项，不考虑其他现金变动。

表中金额均为万元；第 1 月的新岗位付款含一次性 24 万元及当月 9 万元。若管理层希望每月末保留至少 100 万元，上述计划的月末余额均高于该底线。

再看延迟情景：如果第 2 月有 150 万元客户回款延迟至第 3 月，其余付款与计划不变，第 2 月收款降为 450 万元，月末余额降到 8 万元；第 3 月收到这笔延期款后，月末余额回到 289 万元。虽然三个月总收款不变，第 2 月仍比 100 万元的底线少 92 万元。

这张月度表不能证明月内每天都够钱：工资、社保、供应商款和客户到账常常不在同一天。拿到实际日期后，还应做按日或按周的滚动预测，保留受限资金、借款到期和其他必要支付；应收款未到账前不能当作可用现金。

需要新增多少业务贡献？

如果岗位的目标是通过新增业务覆盖首年 132 万元预算，假设新增业务每 100 元净收入在扣除该业务另外发生的直接成本后，能留下 30 元，且不再产生其他增量共同费用：

所需新增净收入 = 132 万 ÷ 30% = 440 万元。

30% 只是本例的增量贡献率，不能直接拿公司历史毛利率替代；先确认增量收入、成本和时间是否确实由这个岗位带来，也不能把已经计入 132 万元的人员支出再扣一次。这个门槛是给招聘评估用的情景，不保证客户、订单或收益。

最后形成可执行的招聘决定

把岗位责任、预计入职时间、首年和持续成本、收入或效率目标、最紧张月份的可用资金及延期情景放在一起。若资金缺口过大，可比较调整入职时间、分阶段招聘或改变付款安排，但合同与法定义务仍须履行。

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